Que una familia de compras esté dentro del ámbito de su competencia va a depender fundamentalmente de tres factores: su valor estratégico, del mercado proveedor y su importe.  Respecto de este último y llevado al extremo para que resulte ilustrativo: 

Es mejor que Compras se dedique a gestionar compras de 1 Millón de euros que no a 1 millón de Compras de un euro.

A medida que Compras va realizando una gestión de proveedores ordenada y eficiente, va ganando tiempo para de forma progresiva ampliar su perímetro, tendiendo a cubrir el 100% del gasto de la compañía.

¿Y si Compras no puede cubrir convenientemente todo el gasto con los recursos disponibles?

Tendrá que comprar de otra manera, porque no siempre la solución llega aumentando los recursos dedicados a la función. Si queremos dejar de ser un centro de coste y pasar a ser un centro de beneficios, los costes de los recursos humanos asignados al departamento de Compras, unidos al de los medios técnicos asociados, sumados a los que resultan del propio proceso de gestión de la compra (incluido los propios costes de la dedicación del personal que interviene en las aprobaciones internas de las solicitudes de compra, adjudicaciones, notificación y registro de incidencias, etc.) deben ser compensados con los ahorros obtenidos o su equivalente en aportación de valor ya dentro del primer trimestre del año. En caso contrario, tenemos mucho camino por recorrer.

Compras, siempre podrá subcontratar en centrales de compras, o a proveedores de más amplio espectro, los suministros non-core o delegar parte del proceso (no su responsabilidad) en las unidades demandantes de aquellas compras no estratégicas hasta cierto importe, y así se ha de recoger en su política de compras. No obstante, Compras seguirá siendo valedor del proceso y de la certificación de proveedores.